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厦门酒楼招租:酒楼危机管理

日期:2016/07/21  点击:1224 次
厦门酒楼招租:酒楼危机管理
2006年5月底至8月8日,蜀国演义酒楼共出售了1000份螺肉菜。由于酒楼在做这些凉拌螺肉和麻辣螺肉的过程中,“操作不当”,对福寿螺的加热时间不足,寄宿在福寿螺里的“广州管圆线虫”没有全部被杀死,这就导致了一大批食用了福寿螺的消费者染上了“广州管圆线虫病”,北京市医院共诊断160人患广州管圆线虫病,卫生监督机构调查确认病例138人。这就是轰动一时的“福寿螺事件”。透过这次蜀国演义危机,我们至少要注意到以下三个问题。
警醒:餐饮业面临整个行业的危机
在蜀国演义风波此之前,肯德基的“苏丹红”事件,四川“毒泡菜”事件,“重庆火锅底料”事件,麦当劳“薯条危机”事件,黑心火锅店用福尔马林等浸泡毛肚等等,餐饮业的危机此起彼伏,一个接着一个,仿佛是永无休止。中国餐饮业可真是热“闹”,“闹”得企业“焦心”,“闹”得媒体“揪心”,“闹”得消费者“寒心”,“闹”得全国人民都在吃饭时“担心”,大骂这些人没“良心”。
实际上,除了上述引起普遍关注的大危机,餐饮行业更多的还是一些小危机。例如,很多年前的一天中午,我和同事一块去一家小餐厅就餐。同事点了一道韭黄炒蛋。吃第一口时,我便隐约觉得韭菜味道有点儿不对,似乎有点“馊”,但还是不能肯定。因此,我没有说什么,继续努力“工作”。第二口时,“馊”的感觉仿佛又消失了,但第三口似乎又有了。我开始怀疑是不是自己感觉不对,而不是韭黄有问题。但是心里仍然存有对韭黄质量的疑虑。当整盘菜被“消灭”大约三分之二时,我突然感到韭黄有一种强烈的“馊味”。这时,我终于可以肯定自己的判断了,就立刻说了出来。没料到,同事与我有着同样的判断和“心理历程”。于是,我们几个人一致判定韭黄质量有问题,这就是经常发生的“事后诸葛亮”现象,同时也可以说是“墙倒众人推”。
事实上,韭黄炒蛋里的“韭黄”并没有全部变质,否则我们也不会到吃完三分之二时才达成共识:韭黄变质了。但是,一旦达成共识,我们就会不由自主地产生一种错觉——韭黄全部变质了。这个时候,餐厅老板有两种选择。其一,餐厅老板不经品尝就断然否定我们的判断,坚持说韭黄质量一定是好的,随后我们就会据理力争,以“讨回公道”;其二,餐厅老板立即答应品尝,紧接着告知我们部分韭黄的确有问题,并提出换一份或免单,我们就不会在乎这样的小事。当时,餐厅老板采取了类似后者的处理方式。如果选择前者,则会逐步致使餐厅“门前冷落鞍马稀”。这样倒闭的餐厅不在少数。
这似乎已经给整个餐饮行业蒙上了一层阴影。好在消费者有时很健忘,或者说消费者是不知如何选择,因为,不仅街头小店会出问题,五星级酒店也会出问题;无名小卒会出问题,国际名牌也有问题。这时消费者应该相信谁呢?因此,整个餐饮行业都应该重视这些大大小小的危机,认识到这将是整个行业的危机,共同站在消费者的角度想一想,从根源上的做必要的反思和改进。当然,这实际上是为整个餐饮行业寻找一条健康发展的道路。
治标:危机公关必须遵循“三明主义”
对于一个餐饮企业来说应该如何面对和处理这些危机呢?我认为必须遵守“三明主义”,即:态度“明确”,信息“明朗”,思路“明晰”。
其一,态度“明确”。餐饮企业对待危机的态度要明确,而且要在第一时间表明,不能采用任何手段来逃避危机事实。这是餐饮企业危机公关的第一要义。例如,中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称:“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分,并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾,昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度?暧昧?狡辩?这明摆着是要把责任全部推卸给供应商,以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗?显然不会。这样做终究是无济于事,肯德基的管理方首先应该“将心比心”,明确表面自己的态度,承认肯德基在质量监管方面的不力,而不是去寻找替罪羊,为自己开脱罪名。
再如,蜀国演义出现危机后,其董事长瞿传刚先生对于“操作不当”的给出了这样的解释:螺肉具体做法参照了《四川烹饪》2006年第三期中关于怪味田螺的做法。言下之意,这个危机和《四川烹饪》是有关的,《四川烹饪》应该担负一定的责任。事实上,这种说法与肯德基如出一辙,于事无补。既然瞿传刚已经代表公司向消费者公开道歉,并表示承担责任,那么这个时候完全不必再提《四川烹饪》之事。即使真的是受《四川烹饪》误导,这句话也不是现在可以说的,也就是说,出面澄清这一点的人、时间和场合都错了。而且,北京市卫生局最终依据《中华人民共和国食品卫生法》和《中华人民共和国行政处罚法》的相关规定,对其造成广州管圆线虫病的违法行为作出了处罚决定,黄寺店罚没款共计人民币315540元,劲松店罚没款共计人民币100084元。
其二,信息“明朗”。餐饮企业发出的信息不能含糊,不能朝令夕改,让人去猜疑或猜想。连锁餐厅则必须表明是哪一家分店,以降低对品牌的整体伤害,否则,遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如,新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”:一变反式脂肪酸的含量,2006年2月8日,麦当劳公开承认,每份麦当劳薯条中,不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克;二变油的品种,麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称,目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”,2月9日上午,前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”;三变薯条的成分,2006年2月,麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样,一周后,麦当劳公开宣布,其薯条中含有过敏成分,而此前,麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原,对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息,失去了一个国际品牌应该有的“稳重”,十分“轻浮”,前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测,加深危机的程度。
再如,据《华夏时报》报道,蜀国演义前期一直宣称赔偿患者的误诊费,后来又宣称不予赔偿误诊费。蜀国演义应急小组负责人给患者的解释是:“前期我们是误赔了。”小组负责人还表示,广州管圆线虫病很早就有,造成患者迟迟不能确诊,是卫生部门的疏忽。患者可以去问政府,找医院。现在酒楼只管对症下药的部分赔偿,确诊证明是哪家医院的,就报哪家医院的就诊费用。这种前后矛盾的“含糊”处理方式,违背了信息“明朗”原则,令人感觉是在推卸责任,患者自然会更加气氛。恰当的做法是,蜀国演义可以和相关医院交流协商,拿出行之有效的解决方案之后再发布信息,这样才能有效解决问题。
其三,思路“明晰”。餐饮企业在发生危机后,不只是“表明态度”和“信息发布”的问题,其必须“将心比心”,站在“受害者”的立场,思路明晰,最大程度的做好“善后”工作,以保护和安慰“受害者”,一对一的化解“危机”,同时也要针对企业状况采取有效措施,以避免危机的再次发生。例如,蜀国演义酒楼在发生危机后,采取了四项紧急措施,尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题:一,酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护;二,工作人员积极联系今年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客,追踪跟进是否发生异常情况;三,在酒楼内做明显提示,凡在此期间食用过螺肉且有不适者,公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查;四,开通24小时咨询电话,由专人解答顾客询问并为消费者联系相关事宜。这些举措,一定程度上体现了一个餐饮企业的责任心,赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施,以彻底避免类似危机的再次发生。
当然,上述只是治标的有效策略。
治本:严格实施全员品牌管理
餐饮品牌发生危机,表明其未严格实施全员品牌管理模式(远卓品牌机构首首创并广泛推广),或者说全员品牌管理的实施还没有到位。餐饮企业要最大限度的降低危机发生的可能性,就必须大力实施全员品牌管理。这才是治本的有效策略。
众所周知,品牌的根本要素是人,一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个品牌策划机构能够独立完成的,它需要餐饮企业全体员工的全程参与,要求全体员工都必须有品牌管理意识,并有意识的用自己的实际行动来齐心协力服务消费者,维护餐饮企业品牌形象。
例如,餐饮企业的品牌塑造,不仅需要一流的厨师,优秀的管理者,优雅舒适的环境,更需要周到热忱的服务以及原材料的质量监控。如果蜀国演义彻底实施了全员品牌管理,那么这场危机极大程度上是可以避免的。
因此,只有在餐饮企业每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上,一个餐饮企业才能避免危机,最终塑造出优秀的品牌,否则,餐饮企业的品牌形象就失去了赖以生存的根基,成了无源之水、无本之木,发生危机只是迟早的事情。
 
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